Construire incredere, coaching, feedback, dezvoltare profesionala, responsabilizare, motivare sunt cateva din "fatetele" unui act de delegare realizat in mod corect.
Delegarea este probabil una dintre abilitatile manageriale cele mai (re)cunoscute de catre noi toti – angajati obisnuiti si manageri. Toti am auzit despre aceasta abilitate si bineinteles ca o consideram una instinctuala. Adica, doar auzind cuvantul "delegare" sigur vom stii ce trebuie facut (eficient si eficace). Iar articolul prezent sigur se adreseaza "initiatilor", caci nu exista "incepatori" in acest domeniu.
Pentru a va autoevalua abilitatea de delegare aveti la dispozitie un scurt set de afirmatii introspective (va rog raspundeti sincer cu da/nu, caci oricum doar dumneavoastra veti afla raspunsul):
1. De obicei nu deleg pentru ca daca as face-o mi-ar lua mult mai mult timp sa explic / sa arat cum se face decat as face eu propriu zis acea activitate
2. Trebuie delegat cu circumspectie, caci daca toti colegii mei vor stii sa faca ceea ce fac eu, atunci ce valoare voi mai aduce eu in organizatie (si pentru ce voi mai fi platit)
3. Cand incerc sa deleg oricum constat ca echipa / colegii mei nu se pot descurca bine cu taskurile date (in echipa mea nu sunt mai mult de 1-2 persoane care pot prelua activitati importante - in prezent executate de mine)
4. Rezultatele asteptate in organizatie trebuie sa respecte un anumit standard de calitate, si cel mai simplu este sa ma ocup personal de activitatile relevante
5. Cred ca un manager ar trebui sa poata inlocui orice membru din echipa in orice moment
6. Am "luat inapoi" activitati delegate si care se pare ca nu puteau fi duse la bun sfarsit de catre membrii din echipa mea in bugetul si calitatea stabilita
7. Evit sa deleg pentru ca oricum cred ca echipa mea este supraincarcata
8. In mod regulat stau singur peste program ("subordonatii" mei oricum nu ma puteau ajuta cu ceva daca ramaneau suplimentar)
9. Cel mai frecvent, membrii echipei mele nu iau decizii pe care eu nu le-am validat
10. Ceilalti colegi din echipa oricum nu dau dovada de o "deschidere deosebita" de a prelua din activitatile mele
Daca sunteti manager (si aveti o echipa mai mare sau mai mica) si ati raspuns "Da" la mai mult de 4 afirmati din cele de mai sus, ar putea fi util sa continuati citirea acestui articol pana la final, caci abilitatea dumneavoastra de delegare trebuie dezvoltata suplimentar fata de prezent. Daca ati raspuns da la mai mult de 6-7 intrebari v-at putea gandi la idea de a participa la un training / modul de delegare.
Delegarea reprezinta un proces (complex/multidimensional) prin care se aloca autoritate unei persoane pentru a realiza un set de activitati care tin de fisa postului unei alte persoane (care se afla in mod obisnuit pe o pozitie ierarhica superioara). Astfel, unui subordonat i se permite luarea unui set de decizii pe cont propriu (care altfel ar fi tinut de seful acestuia) pentru atingerea unor obiective specificate. Delegarea nu este acelasi lucru cu alocarea. Alocarea de taskuri face referire la activitati care intra deja in fisa postului persoanei careia i se aloca (mai degraba alocarea presupune un schimb de prioritati, o demarare a unor activitati care sunt periodice, o pornire a unor noi proiecte etc – ex: unei persoane experimentate de la departamentul de recrutare i se aloca un proiect de recrutare a 3 manageri regionali de vanzari).
Un proces de delegare eficient trebuie sa indeplineasca un set conditii:
1. trebuie bine aleasa persoana careia i se deleaga:
a. in functie de diferenta dintre nivelul de competenta al celui caruia i se deleaga si nivelul de competenta necesar pentru realizarea unui anumit task. Diferenta de competenta trebuie sa fie posibil a fi compensata prin training / coaching intr-o perioada rezonabila de timp. Pentru a putea analiza diferenta de competenta trebuie sa ne cunoastem bine oamenii din echipa: ca studii, experienta, hobby-uri, traininguri si/sau proiecte la care au participat, etc
b. in functie de planul de dezvoltare / cariera al celui caruia i se deleaga. Astfel, daca o persoana doreste sa se perfectioneze in project management, activitatile care i se deleaga pot fi parte din proiecte diferite, care sa permita o rata buna de invatare in acest domeniu.
c. in functie de motivatia pentru a realiza un anumit task. Modul de prezentare a taskului si a beneficiilor corelate pentru cel care va realiza acea activitate vor influenta intr-o maniera covarsitoare faptul ca persoana careia i se deleaga va fi motivata sau nu sa realizeze ceea ce i s-a delegat. Practic trebuie prezentat WIIFM – what’s in it for me sau "ce castig eu din aceasta", tinand cont de ce anume motiveaza persoana respectiva (bani, status, recunoastere, dezvoltare profesionala etc). Pentru a sti ce motiveaza pe cineva trebuie sa fim in contact direct cu oamenii din echipa noastra si sa "suprapunem" ce observam cu diverse abordari / teorii ale motivarii
2. trebuie bine ales, planificat, specificat si comunicat ceea ce se deleaga.
a. poate fi utilizat acronimul SMART (Specific, Masurabil, de Atins, Realist, cu o componenta clara de Timp – ca si buget de timp si termen limita) pentru caracterizarea obiectului delegarii
b. specificarea este util a se explica verbal dar ar trebui sa fie furnizata si in scris pentru activitatile mai importante / sensitive pentru organizatie
c. trebuie puse intrebari de clarificare, se pot solicita sugestii si/sau reactii pentru a ne asigura ca ceea ce s-a delegat s-a propagat bine la "destinatari.
d. trebuie delegat gradual, astfel incat sa nu fie delegata o activitate care depaseste foarte mult limitele curente de competenta ale celui caruia i se deleaga. Daca nu se respecta acest echilibru, delegarea contribuie doar la demotivare si ratare termene si/sau bugete si calitate
3. trebuie permanent monitorizat progresul realizarii activitatii. Trebuie mentionat ca delegarea presupune faptul ca doar autoritatea se poate "cobori" pe scara ierahica, in timp ce responsabilitatea ii ramane managerului (fata de superiorii acestuia). Ceea ce implica ca managerul trebuie sa fie foarte atent la ce deleaga si cum monitorizeaza, pentru a nu avea probleme ulterior (prin raportarea unor esecuri importante)
a. se poate verifica cu membrii echipei ce abordari si-au propus sa utilizeze si cum stau fata de termenele si calitatea stabilite. Practic managerul trebuie sa fie dispus sa accepte erori sau greseli, dar trebuie sa fie destul de aproape de cel caruia i-a delegat pentru a sti cand sa intervina, inainte ca erorile sa fie foarte mari sau cu implicatii prea riscante in organizatie
b. trebuie mentinute deschise canalele de comunicare, ceea ce presupune ca managerul trebuie sa actioneze ca un coach mereu la dispozitie (mai ales daca sunt probleme in realizarea taskului delegat). O atitudine de focalizare pe cum se poate depasi o situatie dificila va sustine deschise canale de comunicare, pe cand o atitudine de "cautare si pedepsire" a vinovatului va inchide canalele de comunicare si va distruge tentativele de initiativa ale celui caruia i s-a delegat.
c. un manager care nu actioneaza ca un coach, ci mai degraba incearca sa ofere solutii la fiecare problema / obstacol intalnit de cel caruia i s-a delegat (chiar daca acesta ar avea nevoie doar de putin ajutor pentru a veni singur cu o solutie) va transforma procesul de delegare in micromanagement, adica implicarea pana in cel mai mic amanunt in activitatile "subordonatului" (un mod negativ de lucru atat pentru manager cat si pentru echipa). Sau, se intampla ceea ce se cheama delegarea inversa, adica taskul se intoarce la manager pentru ca angajatii ajung sa creada ca nu pot realizeze activitatea primita (vezi afirmatia 6 din mini-test).
4. alte elemente importante:
a. focalizati-va pe obiectivele de atins si lasati loc pentru creativitate, bineinteles in linie cu stilul de lucru al fiecaruia (sunt persoane care doresc sa lucreze mai independent si sa aiba oportunitatea de a contribui cu idei, sau sunt persoane care doresc sa lucreze doar cu confirmari explicite la intervale relative mici de timp etc). In felul acesta va creste ownership-ul / implicarea in realizarea respectivei activitati, precum si motivatia data de gasirea unei solutii mai bune de realizare a activitatii. Nepracticarea acestui principiu, va duce pe termen lung la un raspuns "Da" la intrebarea 3 din mini-testul de la inceputul articolului.
b. oamenii trebuie sa stie ca merita sa preia activitati delegate de dumneavoastra. Aratati apreciere pentru efort si rezultate si oferiti feedback constructiv care ajuta la dezvoltarea profesionala a celor cu care lucrati.
c. anumite activitati nu se pot delega, si un manager care incearca sa delege astfel de activitati mai degraba "abdica" de la rolurile sale principale. Aceste activitati sunt:
i. discutiile de evaluare a performantelor membrilor echipei
ii. negocieri complexe cu diversi parteneri (care sunt complexe chiar si pentru manageri si care pot avea riscuri foarte mari pentru organizatie)
iii. decizii de angajare, concediere (sau alte penalizari disciplinare), promovare si dezvoltare a carierei
iv. activitati care necesita anumite competente tehnice sofisticate pentru care nu este realist ca altcineva din organizatie le poate invata in termen util
v. situatii conflictuale in care este necesara prezenta managerului
vi. situatii de criza in care rolul managerului este central
Delegarea realizata "bine" poate contribui semnificativ la crearea unui nivel crescut de incredere intre manager si echipa sa (caci apar oportunitati in care se testeaza puterile celor din echipa, se comunica deschis si constructiv, se creaza un anumit nivel de "intimitate"), poate contribui la motivarea, dezvoltarea profesionala si retentia oamenilor si nu in ultimul rand poate contribui semnificativ la eficacitatea managerului care deleaga (caci va avea mai mult timp pe care sa il aloce pentru activitati corespunzatoare nivelului sau de competenta si care sunt mai valoroase pentru departament si organizatie per ansamblu). Practic, a delega ce trebuie, cand trebuie, cui trebuie si in proportia necesara este una dintre abilitatile de baza ale unui leader, caci prin intermediul delegarii isi poate indeplini mai multe functii critice pentru rolul de leader.
"Real heroes are those who encourage others to act heroically. Leaders make more leaders." - Memo to CEOs, Fast magazine, June, 2002
Mintea umana este un izvor de creativitate. Gandurile noastre genereaza mereu idei, solutii si sparg bariere. In fiecare secunda omenirea creeaza solutii. Vrei sa creezi solutii inovatoare si sa permiti oamenilor din jur sa creeze alaturi de tine? Sau vrei sa te lupti cu oamenii si cu Legea permisiunii? Tu alegi.
| Care este problema principala cu care se confrunta un intreprinzator? |